輸送帶

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很多人都聽說過煮青蛙的故事，這里贅敘一下：將一只青蛙放在大鍋里，鍋里加水并用小火緩慢加熱，青蛙雖然可以隱約感覺到外界溫度慢慢變化，卻因惰性沒有立即往外跳，最后只落得被熱水煮熟卻不自知的結(jié)局。對企業(yè)來說，劇烈的環(huán)境變化往往并不是最可怕的，因?yàn)橹藷岽蠹叶伎梢粤⒓锤兄?，反而是漸熱式的改變更難防范,現(xiàn)在競爭環(huán)境就正發(fā)生著一場漸熱式的改變，在這個(gè)變局中，有一個(gè)標(biāo)志性詞語：知識經(jīng)濟(jì)。這與其說是一個(gè)新概念，不如說是一種競爭環(huán)境的改變。在這個(gè)環(huán)境下，看不見的東西往往比看得見的東西更重要，這無疑對企業(yè)經(jīng)營和管理者是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。

但已經(jīng)有很多企業(yè)在實(shí)實(shí)在在的做著一種工作,這些都是一些先進(jìn)的企業(yè)在知識管理方面的點(diǎn)滴做法，而這些做法也非常值得目前的很多國內(nèi)企業(yè)加以借鑒和學(xué)習(xí)。但在以往的知識管理咨詢實(shí)踐中，還是有很多企業(yè)會問兩個(gè)問題：一是知識管理的標(biāo)桿企業(yè)有什么樣的知識文化？二是如何塑造這樣的知識文化？聽到這樣的問題，首先是欣喜，欣喜在于已經(jīng)有越來越多的企業(yè)已經(jīng)不再一談知識管理就是OA、就是IT，對知識管理的認(rèn)識更加深入；然后則擔(dān)憂，擔(dān)憂在于總會有企業(yè)不可避免地抱著“就文化而談文化”的傾向,這些問題帶給自己的思索則是多方面的，比如：組織文化的內(nèi)涵是什么？有哪些知識導(dǎo)向的文化？知識文化的核心究竟是什么？知識文化如何塑造？應(yīng)該采取什么樣的步驟？反復(fù)思來，覺得有三個(gè)方面需要重點(diǎn)抓住：一是知識文化內(nèi)核；二是知識文化塑造之道；三是知識文化推動(dòng)之路,而知識管理，尤其是知識文化的核心可以說正在于組織在知識方面的一種人際活動(dòng)方式。如果從價(jià)值的觀點(diǎn)來看知識文化，知識文化所倡導(dǎo)的組織人際活動(dòng)就應(yīng)該有助于達(dá)成兩種效果：一是作為個(gè)體的每個(gè)成員要有更強(qiáng)的能力；二是作為群體的組織應(yīng)該充分發(fā)揮知識聚集效應(yīng),更直接來說，知識文化的核心就是“共享”，正是共享給個(gè)人和組織帶來了更大的價(jià)值，對一個(gè)企業(yè)來說，藏私型的員工越多，企業(yè)的整體競爭力就會遠(yuǎn)低于具有共享文化的企業(yè)，知識共享文化將是知識文化塑造的核心所在。在具體的共享文化塑造中，企業(yè)通常需要以共享為指向，營造和共享價(jià)值取向相一致的組織氛圍，比如，AMT為某一家企業(yè)制訂了這樣的以共享為核心的知識文化愿景。

組成部分有了明確的知識文化愿景，將使知識管理的系統(tǒng)化管理成為可能，所有企業(yè)人員，從高層、主管到員工都要經(jīng)常性地去問自己：為保持公司、本部門以及個(gè)人的知識管理與公司知識文化愿景目標(biāo)相一致，我所做的已經(jīng)足夠了嗎？經(jīng)典木桶理論說的是，一個(gè)木桶所能裝的水取決于最短的那快木板。類別到知識管理，覺得知識管理首要追求的就是建造一個(gè)密封的保證知識不致流失的知識木桶，而且組成這個(gè)知識木通的各塊木板是具有成長特性的，能夠保障這個(gè)知識木桶能夠盛放因知識共享和創(chuàng)新而產(chǎn)生的更多知識。那么，這樣的一個(gè)知識木捅到底應(yīng)該需要由哪些木板來裝配而成呢？以前，很多企業(yè)嘗試用IT這塊木板來單獨(dú)構(gòu)造木捅，卻發(fā)現(xiàn)難如人意；也有企業(yè)東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發(fā)現(xiàn)不同木板之間仍會留下很大縫隙，知識照舊流失。我們發(fā)現(xiàn)，要裝配一個(gè)密封的知識木捅，常常需要以下幾種不同類型的木板：

戰(zhàn)略型木板這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工能夠清晰地感知要共享知識，要達(dá)成一種共識化——共享是企業(yè)的價(jià)值取向和工作方式。在打造戰(zhàn)略型木板時(shí)，常常需要從知識管理建設(shè)愿景、知識管理長短期目標(biāo)、知識管理建設(shè)策略等幾方面來入手,業(yè)務(wù)型木板這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工清楚有哪些知識可以共享，要使知識有序化——知識是經(jīng)過系統(tǒng)梳理的，是和業(yè)務(wù)相結(jié)合的，而且是有系統(tǒng)地組織的。目的是使知識成為指導(dǎo)員工工作的指南，每個(gè)員工都知道在業(yè)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)需要參考哪些信息？利用哪些知識？工作完成需要提交哪些知識？

管理型木板這塊木板的作用在于讓企業(yè)能夠在制度層面激勵(lì)員工共享知識，要形成制度化——企業(yè)知識管理的推動(dòng)組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？需要有哪些具體的知識管理運(yùn)行、考核和激勵(lì)制度來保證員工來共享知識？在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業(yè)評選最佳知識共享部門、最佳專業(yè)社區(qū)、知識貢獻(xiàn)杰出員工，并采取財(cái)務(wù)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，如頒發(fā)由高層簽署的榮譽(yù)證書，并發(fā)給一定的獎(jiǎng)品、在公司入口處建設(shè)一面“榮譽(yù)墻”公布獲獎(jiǎng)人員名單等等。系統(tǒng)型木板這塊木板的作用在于為企業(yè)員工提供有效的知識共享平臺，促成員工形成工具化意識——大家的日常工作已經(jīng)離不開知識管理系統(tǒng)，大家共享知識、實(shí)時(shí)協(xié)作、上傳電子文檔都成為自然而然的事，誰也不會覺得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的,所有這些都是一些很基礎(chǔ)的工作，看似和文化無關(guān)，但都可以切切實(shí)實(shí)地改變企業(yè)的行為方式，促成共享文化的形成。

知識木桶給了我們看知識文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識共享壁壘的幾個(gè)關(guān)鍵作用點(diǎn)。但是如何用力？如何在企業(yè)中落實(shí)？如何在知識文化推動(dòng)之路中，用變革之心引領(lǐng)前行呢？大致也可以分為八個(gè)步驟：

第一，增強(qiáng)緊迫感：這是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，要讓大家認(rèn)識到知識共享不是可有可無、可做可不做的事情。比如，可以編制知識共享的相關(guān)宣傳手冊，重點(diǎn)放在外部標(biāo)桿介紹，尤其是同行業(yè)的知識管理標(biāo)桿介紹，讓企業(yè)內(nèi)部形成緊迫感。

第二，建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：這正是管理型木板發(fā)揮作用的地方，需要建立一支有力量的知識管理指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以提供足夠的推動(dòng)力。

第三，確立正確的愿景：在戰(zhàn)略型木板中，最關(guān)鍵的工作就是確立正確而鼓舞人心的知識管理愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)愿景和目標(biāo)的確定不是簡單地想幾句口號就可以了，而是要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)來考慮，通過不斷地溝通來形成對企業(yè)知識管理的長期建設(shè)具有指導(dǎo)意義的方針。

第四，有效地溝通愿景：溝通愿景是一項(xiàng)需要廣泛開展的工作，要讓員工最大程度地認(rèn)同企業(yè)正在發(fā)生的變革。如：可以開展包括高層個(gè)別訪談、企業(yè)關(guān)鍵中級主管座談會、員工代表座談會的各種定性定點(diǎn)調(diào)查；開展相關(guān)的文化研討營活動(dòng)。第五，授權(quán)行動(dòng)：授權(quán)行動(dòng)的核心在于能讓企業(yè)更多地成員親身參與進(jìn)來，用自己的行動(dòng)來體驗(yàn)，這是業(yè)務(wù)型木板發(fā)揮作用的地方。雖然，我們不贊成采取那種大張旗鼓的所謂“革命性”文化活動(dòng)，但是在日常工作的開展中，也不能使工作逐漸鈍化而沒有活力，需要周期性地造點(diǎn)微瀾，比如：可以開展部門自主演講行動(dòng)，讓每個(gè)員工在充分展示自己的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)知識的傳播和共享；還可以召開領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)傳播會，讓企業(yè)的每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)周期性的進(jìn)行主題演講，實(shí)現(xiàn)高層智慧共享。

第六，創(chuàng)造短期成效：創(chuàng)造短期成效是增進(jìn)員工信心、深化變革的重要一環(huán)，在這方面，可以通過業(yè)務(wù)型木版和系統(tǒng)型木板的結(jié)合，讓員工感受到知識管理系統(tǒng)給日常業(yè)務(wù)工作所帶來的幫助。

第七，不要放松：一方面需要將階段性成果通過各種途徑在企業(yè)內(nèi)推廣，如簡報(bào)、錄像、海報(bào)等方式；另一方面，需要將逐漸發(fā)揮管理型木板的配套作用，通過執(zhí)行知識考核和激勵(lì)制度，對知識貢獻(xiàn)度高的員工進(jìn)行激勵(lì)。通過這些方式使企業(yè)和員工不至于松懈，推動(dòng)變革進(jìn)一步向前。

第八，使變革長期化，形成文化：最終的目標(biāo)是將變革作為一種新的企業(yè)文化固定下來，使共享成為一種行為習(xí)慣和工作方式。在這方面，可以輔助相關(guān)評估手段來周期性考察和督促相關(guān)工作的持續(xù)開展。如：每年度對集團(tuán)、各子公司、各部門的知識管理工作進(jìn)行評估，重點(diǎn)評估知識共享文化理念是否深入人心？員工行為發(fā)生了什么變化？變化程度如何？企業(yè)的管理風(fēng)格和管理制度是否發(fā)生了相應(yīng)變化？在進(jìn)行知識共享文化建設(shè)中，各級領(lǐng)導(dǎo)和員工是否盡到了責(zé)任？等等方面，以形成一種有效的正反饋。

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