輸送帶

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    企業(yè)部門和公司另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關(guān)系應(yīng)該說是十分密切。但兩個(gè)部門的關(guān)系卻很微妙。

　　一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)，或是需要對(duì)什么錯(cuò)誤負(fù)責(zé)的時(shí)候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。

　　結(jié)果，即使是些很小的事，也動(dòng)不動(dòng)就上報(bào)到高層領(lǐng)導(dǎo)那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來能夠兩個(gè)部門合力一起解決好的問題，往往因?yàn)樵谡l對(duì)最后結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時(shí)間。

　　遇到這種情況該怎么辦？是從部門溝通上改善好，還是從流程規(guī)范上改善好？

　　坤碩公司專業(yè)科學(xué)的管理方式，針對(duì)以上問題進(jìn)行解答，直接進(jìn)入管理研討正題。

　　案例提出的問題的實(shí)質(zhì)是：上下游部門間合作存在著問題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關(guān)系急需改進(jìn)的問題。這個(gè)問題也是個(gè)企業(yè)管理工作當(dāng)中經(jīng)常會(huì)遇到的典型管理溝通問題，因?yàn)槠淦毡?，所以我選擇對(duì)它較詳細(xì)深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。

　　一、本案例管理溝通問題產(chǎn)生原因分析

　　從本案例所描述的情況來看，對(duì)于這兩個(gè)部門的合作情況可做如下基本判斷：

　　1、該兩合作部門沒有存在主要負(fù)責(zé)人或兩部門下屬之間的個(gè)人恩怨問題，一是案例沒有表述有相關(guān)情況，二是案例描述說“一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)，或是需要對(duì)什么錯(cuò)誤負(fù)責(zé)的時(shí)候，就開始相互推脫。”證明了大家只是害怕?lián)?fù)責(zé)任，但相互之間還算尊重，對(duì)對(duì)方?jīng)]有什么明顯惡意。

　　2、兩個(gè)部門都一樣害怕?lián)?fù)相關(guān)工作失誤的直接責(zé)任是本案例產(chǎn)生溝通合作問題的主要原因之一。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，尤其是上下游部門間，確實(shí)存在著一項(xiàng)工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個(gè)人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時(shí)能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時(shí)則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個(gè)人或部門在公司的地位；二、在缺乏仲裁機(jī)制或責(zé)權(quán)劃人機(jī)制的情況下，個(gè)人或部門為了維護(hù)或爭奪利益，多數(shù)情況下會(huì)采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢(shì)壓人壓制對(duì)方，達(dá)到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因?yàn)楹ε聯(lián)?fù)責(zé)任，所以兩個(gè)部門在合作時(shí)都變得比較謹(jǐn)慎，只要自己認(rèn)為可能會(huì)出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：一、趕緊向上級(jí)匯報(bào)自己個(gè)人或自己部門已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領(lǐng)導(dǎo)我們應(yīng)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情我們不應(yīng)該有責(zé)任；二、雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對(duì)方部門商量處理，但卻仍然不主動(dòng)決策，也不與合作部門溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任和盡量少地與相關(guān)部門打交道。其實(shí)這兩種做法的實(shí)質(zhì)都是自己不擔(dān)責(zé)任，自己不干自己份內(nèi)應(yīng)該干的事，而將事情轉(zhuǎn)嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯(cuò)誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說我本來給了你權(quán)力做的事你自己不做好，反而將你自己應(yīng)該做的事再反過來踢回來給我做領(lǐng)導(dǎo)的做，這其實(shí)一方面是下級(jí)管理者的失職，更是對(duì)高級(jí)管理人員高價(jià)管理資源的浪費(fèi)。

　　3、兩部門之間由于利益之爭，溝通上沒有一個(gè)良好機(jī)制，最終導(dǎo)致兩部門尤其是兩部門負(fù)責(zé)人、骨干之間出現(xiàn)越來越明顯的工作情緒，嚴(yán)重時(shí)必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點(diǎn)的也是相互盡量減少來往，內(nèi)心對(duì)對(duì)方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負(fù)面情緒；不管是嚴(yán)重也好，不嚴(yán)重也好，但共同的不良后果就是兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關(guān)系，慢慢地由開始盡量去理解對(duì)方的立場和觀點(diǎn)，變成了猜測、懷疑對(duì)方居心不良，從一開始合作就對(duì)合作方存在惡意，既然對(duì)方對(duì)我們有惡意，那我們就只好而且應(yīng)當(dāng)多多防范警惕才能確實(shí)保證我部門的利益和聲譽(yù)。從案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負(fù)面評(píng)價(jià)，但尚未演變成完全沒有信任關(guān)系，最基本的信任關(guān)系似乎還在維系著，暫時(shí)不存在信任完全崩潰的問題。

　　4、兩部門存在的以上問題遲遲沒有解決，按管理規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)分析，主要由于以下兩大原因：一是可能企業(yè)對(duì)于兩部門間的工作流程制度制定不清晰，對(duì)于相關(guān)工作的職責(zé)責(zé)任劃分不夠清晰，尤其是兩部門之間的責(zé)任交接點(diǎn)上游工作責(zé)任劃分、工作質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)沒有清晰規(guī)定，既然工作流程沒有大家一致認(rèn)同的劃分和質(zhì)量接收標(biāo)準(zhǔn)，那么一個(gè)連續(xù)性的工作其責(zé)任和貢獻(xiàn)就難以清晰劃清，沒有劃清的工作責(zé)任、貢獻(xiàn)，就為開啟兩部門間爭端提供了源源不絕的火星，所以只要一天工作流程不理順，合作部門間的爭端就一天不會(huì)自動(dòng)消停。二、二部門間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機(jī)制。事實(shí)上，企業(yè)兩部門間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些執(zhí)行細(xì)節(jié)可能仍然無法用固定流程進(jìn)行固定，理論上也好實(shí)踐上也好，凡是能夠流程化的工作必須事先流程化，對(duì)其一一建立起相應(yīng)的工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，從而將其轉(zhuǎn)化為人人公認(rèn)的例行管理事務(wù)；而對(duì)于那些部分不好、不能轉(zhuǎn)化為流程制度的部分工作和因工作任務(wù)變化而不能完全適用于原有工作流程的工作，則需要兩部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)總體工作原則充分溝通協(xié)調(diào)，以高質(zhì)量低成本完成工作為根本目的來修訂工作過程，來重新劃分兩部門間的工作內(nèi)容和工作責(zé)任。案例描述該企業(yè)同時(shí)存在流程不清和溝通不力兩方面的問題。

　　二、針對(duì)本案的建議解決辦法

　　綜上所述，表面看，這兩個(gè)部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突，是一些工作上不合作的問題，但其實(shí)質(zhì)卻是一個(gè)兩部門如何維護(hù)自己部門利益并如何在維護(hù)自身利益基礎(chǔ)上改進(jìn)與相關(guān)部門工作合作的問題。而改進(jìn)合作的根本方法正如提問的管理者已經(jīng)意識(shí)到了的，只有兩個(gè)：一是梳理工作流程，二是制定部門間溝通制度，改善溝通，提高協(xié)作效率。具體改進(jìn)作法如下：

　　1、首先其中一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人尋找一個(gè)時(shí)間坐下來，與另一部門負(fù)責(zé)人詳細(xì)溝通，共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問題，并實(shí)事求是地向?qū)Ψ秸f清楚自己部門和個(gè)人對(duì)這些事實(shí)的基本看法，在充分交換意見的基礎(chǔ)上，先做好兩件事：一、對(duì)兩部門合作存在的問題達(dá)成共識(shí)，二、停止相互指責(zé)，共同面對(duì)這些問題，轉(zhuǎn)而從流程和溝通制度上尋找解決問題的方法。

　　2、在以上分析研討的基礎(chǔ)上，兩個(gè)部門各自分別召開專題研討會(huì)，通過集體研討，對(duì)兩位部門經(jīng)理提出的問題及建議解決方案進(jìn)行深度二度研討，通過負(fù)責(zé)具體工作的同事，深化對(duì)問題的理解，并且將解決問題的流程建議和溝通制度設(shè)計(jì)完全深入到具體日常工作的細(xì)節(jié)中去，目的在于：一、使兩部門所有同事而不只是兩位經(jīng)理對(duì)合作問題及解決方案建議達(dá)成共識(shí)，二、同時(shí)也使兩部門所有員工通過研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來要實(shí)施的改進(jìn)工作中自己應(yīng)當(dāng)做什么，以及這樣做的理由原因是什么。

　　3、由兩部門經(jīng)理總結(jié)兩部門研討結(jié)果，并整合兩部門研討成果，將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T都共同認(rèn)可的一個(gè)合作問題及解決建議方案。

　　4、由兩部門經(jīng)理聯(lián)合署名，將研討結(jié)果形成書面工作流程建議文件和溝通制度建議，呈交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考慮審批。二部門經(jīng)理在呈交報(bào)告時(shí)應(yīng)該共同前往，并簡單扼要地向領(lǐng)導(dǎo)做口頭要點(diǎn)說明。

　　5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后，由該上司出面，主持召開一次兩部門骨干或全體員工大會(huì)，宣讀解釋新的工作游戲規(guī)劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。

　　6、在上面的新規(guī)劃宣示會(huì)議中，應(yīng)當(dāng)考慮請(qǐng)兩部門經(jīng)理及兩部門的主要骨干發(fā)布感言，確保核心人員完全理解并真正支持新規(guī)劃的實(shí)行，以防止新規(guī)定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持，新規(guī)定歸規(guī)定，做仍然照舊做，那只能給二部門帶來更大的工作打擊。

　　對(duì)于案例，梳理工作流程和個(gè)人崗位職責(zé)是首要的，但正式和非正式的部門及個(gè)人間工作溝通機(jī)制不可忽視，需要及時(shí)制定工作流程和如何建立部門間溝通機(jī)制。

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