輸送帶

坤碩橡膠輸送帶,橡膠運(yùn)輸帶,皮帶輸送機(jī)生產(chǎn)廠家科學(xué)的管理，為廣大顧客提供稱心滿意的合作空間：

在每天的工作過(guò)程中，我們都會(huì)經(jīng)歷到一大堆“負(fù)責(zé)任的”、“不負(fù)責(zé)任的”、“好像負(fù)責(zé)任但總覺(jué)得哪里不對(duì)勁的”。所以，談責(zé)任不能一股腦兒的僅做些呼吁，而應(yīng)該換個(gè)角度來(lái)談責(zé)任，把責(zé)任這個(gè)老弄不清楚也困擾著每個(gè)人的問(wèn)題，重新進(jìn)行剖析。

許多人對(duì)單單制應(yīng)該不陌生，意思是指明算賬，各付各的賬，各買各的單的意思。

當(dāng)責(zé)式管理。當(dāng)責(zé)式管理是指承擔(dān)責(zé)任的核心，在于實(shí)行行動(dòng)的責(zé)任、承諾做對(duì)的事并信守承諾交出成果；除了勇于承擔(dān)外，強(qiáng)調(diào)“為成果負(fù)責(zé)”，不是做完一件事，而是做好一件事。責(zé)任本身,責(zé)任的關(guān)鍵其實(shí)來(lái)自于回復(fù)他人托付的能力，許多人被認(rèn)定為不負(fù)責(zé)任，事實(shí)上即是違背了他人的托付，甚至于置若罔聞；或應(yīng)該直接把它說(shuō)成，責(zé)任起始于對(duì)托付人“回報(bào)”的“能力”之意回報(bào)包括了進(jìn)度的回報(bào)與成果的回報(bào)，許多人被交付任務(wù)后，如石沉大海渺無(wú)蹤跡，執(zhí)行狀況與遭遇問(wèn)題，還得要托付人三催四問(wèn)的，也是不負(fù)責(zé)任。

首先從單單制與當(dāng)責(zé)式管理來(lái)看所謂的責(zé)任，因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題困擾著“中國(guó)文化式”的組織，其實(shí)已經(jīng)很久了,人際互動(dòng)與團(tuán)隊(duì)合作，自小就被教育成不要太“斤斤計(jì)較”，什么事不要分你我，不要分那么清楚。結(jié)果往往使得在人際關(guān)系上，許多因?yàn)?ldquo;太不分彼此”、“不知道分寸”，而鬧得關(guān)系決裂。在團(tuán)隊(duì)合作的組織里面，常常因?yàn)?ldquo;分工”不清楚，而弄得“合作”不成。績(jī)效好的時(shí)候爭(zhēng)功，績(jī)效差的時(shí)候諉過(guò)。這種基本權(quán)責(zé)都分不清楚的戲碼，在我們身邊的絕大部分組織里，天天都熱鬧地上演著，它恐怖地侵蝕著我們的團(tuán)隊(duì)士氣與和諧，并大幅地增加組織內(nèi)的溝通與猜疑成本。

每個(gè)經(jīng)營(yíng)公司的人也都必須知道，一個(gè)公司開門的五件事—進(jìn)銷存毛賬，是多么的基礎(chǔ)而重要。進(jìn)貨、銷貨、存貨、毛利與賬款，是公司管理的最基本指標(biāo)?？墒?，在公司里面，它的責(zé)任有沒(méi)有被劃分清楚？誰(shuí)應(yīng)該為這“開門五件事”負(fù)責(zé)？或是說(shuō)哪些個(gè)功能性單位應(yīng)該負(fù)責(zé)這五件事？一個(gè)公司的毛利逐年下滑，誰(shuí)該負(fù)責(zé)？是銷售、是研發(fā)、是計(jì)劃、是采購(gòu)、是制造、是大家，還是都應(yīng)該落在總經(jīng)理一個(gè)人的肩上？如果大家都應(yīng)該“一起負(fù)責(zé)”，那就表示“沒(méi)人負(fù)責(zé)”；如果都應(yīng)該是總經(jīng)理負(fù)責(zé)，那么表示這些一級(jí)單位都不能負(fù)責(zé)這些指標(biāo)的達(dá)成，那么這些單位的基本功能是否沒(méi)有發(fā)揮？公司內(nèi)的權(quán)責(zé)是不是應(yīng)該先做些最根本上的厘清？許多公司推行績(jī)效管理，如果連最基本的開門五件事的負(fù)責(zé)單位都說(shuō)不清楚，難道不是舍本逐末？當(dāng)然，就算能說(shuō)清楚負(fù)責(zé)單位的企業(yè)，也可能錯(cuò)誤百出,我們需要的是，在公司內(nèi)部，對(duì)于某些特定的任務(wù)或指標(biāo)，負(fù)起“當(dāng)責(zé)”的單位或職務(wù)，能夠在他們整合不同功能單位、不同資源、不同工作順位之下，把工作做好，把任務(wù)圓滿完成。組織的問(wèn)題往往不在縱向的指揮監(jiān)督，而在橫向的整合協(xié)調(diào)。這些年在組織內(nèi)部盛行橫向整合的項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理，就是因?yàn)槲覀冊(cè)谕苿?dòng)一些項(xiàng)目，推出一些產(chǎn)品的繁復(fù)過(guò)程中，需要有人以“單單制”及“當(dāng)責(zé)式管理”把“責(zé)任”真正的扛起來(lái)，“橫向整合”而非“縱向指揮”，把事情干干脆脆的主導(dǎo)完成，不說(shuō)廢話與理由。

在組織的管理過(guò)程中，許多單位在獨(dú)立解決客戶或產(chǎn)品問(wèn)題時(shí)，總認(rèn)為窮己之力無(wú)法獨(dú)立完成，必須要靠別人的配合協(xié)助才行；甚至于一旦失敗，也總把問(wèn)題“分?jǐn)?rdquo;給周遭的單位，雖不一定是推卸責(zé)任。但我們難道沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，就沒(méi)有一個(gè)單位能畢竟其功嗎？為什么總是“看似負(fù)責(zé)”而不是“當(dāng)責(zé)”負(fù)責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)且把事情做好？純?nèi)坏?span lang="EN-US">AA制在中國(guó)人好禮要面子下很難適用，不AA制下，常常買單的冤大頭久了又不痛快，于是聰明的我們就看到一種“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的改良式單單制開始出現(xiàn)。中國(guó)人在請(qǐng)客吃飯時(shí)，方式不是在單次吃飯各買各的單，而是今天我買單，明天你買單，這次我請(qǐng)客，下次你請(qǐng)客。中國(guó)人接受的單單制是按次的，你也不妨叫它“輪流請(qǐng)客”。既然我們施行AA制也可以“改良”，那么在組織里面的共事，又為什么不能先談清楚“分工”，再來(lái)談清楚怎么“合作”，以形成一個(gè)良性的“分工合作”的“當(dāng)責(zé)”模式呢？談清楚買單模式，跟談清楚彼此怎么分工，難道不是遠(yuǎn)比心里不舒服、搞大鍋飯，最后互推責(zé)任又沒(méi)把事做好，來(lái)得更有意義？

自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，幸運(yùn)的總是能維持高效能效率與高士氣和諧，原因無(wú)他，把分工與當(dāng)責(zé)，在事前說(shuō)得近乎“斤斤計(jì)較”的清楚，結(jié)果不但沒(méi)有人不愉快做不好事，反而都能愉快的分工合作。“分工合作”的智慧，要講清楚分工，才有可能合作，這是有順序性的；總沒(méi)有人會(huì)說(shuō)合作分工。負(fù)責(zé)，是擔(dān)負(fù)你所負(fù)得起的責(zé)任，絕不是所有的責(zé)任。

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